Welche Beratungsfirma erzielt den größten Impact?

Es ist weniger das Geschick, die Top-Talente eines Jahrgangs zu identifizieren. Das können alle großen Berater außerordentlich gut. Es ist vielmehr der Nimbus, der sich mit den drei Firmen verbindet.

Zu McKinsey geht man, weil man dort Bestätigung findet. Ich arbeite für McKinsey? Dann muss ich wohl einer der Besten sein. Denn nur die Besten bekommen ein Angebot von McKinsey.

Zu BCG geht man, weil man etwas Besonderes ist. Ich könnte ja auch für McKinsey arbeiten, ich will es aber nicht. Ich gehe zu BCG, denn ich bin unkonventionell. Ich bin außergewöhnlich.

Und Bain? Bain ist der Platz für die Intellektuellen. Denn Bain ist nicht Mainstream. Bain ist im Vergleich der großen Drei der Underdog. Da geht man hin, wenn man weiß, was man will. Wenn man noch echte Beratung sucht, so, wie BCG früher einmal war. Inwieweit diese Erwartungen mit der Realität korrespondieren, das ist eine Frage für sich. Fakt ist aber: Wer ein Angebot von McKinsey und ein Angebot von Roland Berger hat, der entscheidet sich für McKinsey. Nur BCG und Bain haben eine ähnliche Stellung wie McKinsey. Die restlichen Berater müssen nehmen, was übrig bleibt.

Die Kunden der Consultants bemerken, dass die Berater wenig Profil zeigen würden, gleichzeitig ein arrogantes Auftreten zunehmen würde. Wenn Charismatiker die Ausnahme sind, rekrutiert die Szene dann etwa die falschen Typen?

Arroganz und Charisma sind zwei Phänomene, die man getrennt voneinander betrachten sollte. Ein arrogantes Auftreten kann man vor allem bei jungen Beratern beobachten, die damit eine gewisse Unsicherheit überspielen. Je bedeutender die Aufgaben, mit denen sie konfrontiert sind, desto größer die Unsicherheit und desto größer auch die zur Schau gestellte Überheblichkeit. Das sollte man sich so schnell wie möglich abtrainieren. Hinzu kommt, dass man als Berater schon in jungen Jahren an sehr wichtigen Entscheidungen mitwirken darf. Wenn man dann in der Tagesschau einen Bericht darüber sieht und weiß, dass man einer der Impulsgeber war, dann ist es manchmal nicht leicht, mit beiden Beinen auf dem Boden zu bleiben.

„Arrogantes Auftreten soll häuftig Unsicherheit überspielen – mit den Jahren verliert sich aber dieses Verhalten.“

Relativieren sich beide Effekte nicht mit den Jahren?

Je länger man dabei ist, desto sicherer wird man im Auftreten und desto reflektierter kann man die wirkliche Bedeutung der eigenen Person einschätzen. Beides führt dazu, dass die Arroganz deutlich abnimmt. Wird in dieser Hinsicht also falsch rekrutiert? Ich glaube nicht. Es gehört einfach etwas Erfahrung dazu, um mit beiden Effekten umzugehen. Vielleicht täten manche Berater allerdings gut daran, jungen Beratern in dieser Hinsicht mehr Orientierung zu geben.

Und wie sieht es mit dem Charisma aus? Haben die großen Berater wirklich keine charismatischen Persönlichkeiten mehr in ihren Reihen?

Aus meiner Sicht haben sie die durchaus. Es ist eher eine selbstauferlegte Zurückhaltung, die die Strahlkraft einzelner Personen bewusst im Zaum hält. Die Gründe dafür sind vielschichtig. Bloß nicht zu sehr auffallen, um keine Angriffsfläche zu bieten, zum Beispiel. Denn Charismatiker sind meistens provokant und meinungsstark. Doch damit kann man schnell mal anecken und einem wichtigen Kunden auf die Füße treten. Das möchte man heute so gut es geht vermeiden. Früher war das anders. Die großen Beraterveteranen Herbert Henzler, der McKinsey in Deutschland groß gemacht hat, oder Roland Berger haben selten ein Blatt vor den Mund genommen. Sie haben gesagt, was Sache ist, und sie haben ihren Standpunkt souverän verteidigt.

Auch gegenüber Kunden?

Ja. Diplomatisch waren sie im persönlichen Umgang, in der Sache waren sie immer konsequent. Da fehlt einigen Beratern heute der Mut. Was man angesichts der Budgets, die heute auf dem Spiel stehen, vielleicht verstehen kann. Ein zweiter Grund, warum viele Berater davor zurückschrecken, einzelne Personen zu charismatischen Marken aufzubauen, ist der, dass man im Grunde eine Partnerschaft unter Gleichen anstrebt. Kein Partner soll eine allzu herausgehobene Stellung haben – selbst dann nicht, wenn er für einige Jahre zum Landeschef gewählt wurde.

Warum ist das so?

Zum einen, weil es das Ego der übrigen Partner bisweilen nicht zulässt. Zum anderen aber auch, weil man sonst Gefahr läuft, eine Person zu propagieren, die im Zweifel sehr schnell mitsamt ihrer Reputation zu einem Wettbewerber wechseln kann. Beispiele hierfür gibt es zu Genüge. Beatrix Morath etwa, die von Roland Berger zu AlixPartners gewechselt ist und dort sehr erfolgreich das Schweizer Geschäft aufbaut, oder Tammo Andersch, der seine beachtliche Reputation, die er als Partner von KPMG im Restrukturierungsbereich erworben hat, mittlerweile äußerst erfolgreich in seiner eigenen Beratungsfirma fortführt.

Eine der Aussagen Ihrer Analyse lautet, dass in der Branche mehr der bestandswahrenden „Farmer“ die Geschicke leiten und weniger die „Hunter“, die aktiv Kunden gewinnen. Warum ist das so?

Überspitzt gesagt: Farmer tun sich leichter als Hunter. Es kostet deutlich weniger Zeit und Mühe, einen zufriedenen Kunden zu einem Folgeprojekt zu bewegen, als einen völlig unbedarften Neukunden zu gewinnen. Trotzdem ist beides gleichermaßen wichtig. Oliver Wyman beispielsweise, die für sich den Anspruch reklamieren, die Nummer drei unter den Managementberatern zu werden, sind überaus erfolgreiche Farmer. Wer mit Oliver Wy­man arbeitet, ist in den meisten Fällen sehr zufrieden. Hunter sind sie allerdings keine. Wer nicht mit Oliver Wyman arbeitet, der kennt sie häufig nicht einmal.

Im Bankenumfeld, wo Oliver Wyman besonders stark ist, dürfte das anders sein.

Das ist richtig. Über alle Branchen hinweg liegt der ungestützte Bekanntheitsgrad von Oliver Wyman in deutschen Führungs­etagen aber gerade einmal auf dem Niveau der relativ jungen Marke Strategy&. Und selbst wenn man ein guter Farmer ist, darf man die Kommunikation der eigenen Erfolge in den Reihen des Kundenunternehmens nicht aus den Augen verlieren. Welche Konsequenzen ein zu defensiver Umgang mit den eigenen Erfolgen haben kann, das sehen wir immer wieder.

Können Sie dafür ein Beispiel nennen?

Als wir zum Beispiel vor einiger Zeit mit dem Vorstand eines großen Versicherungskonzerns über seine Erfahrungen mit Beratern diskutiert haben, geriet er in helle Begeisterung über ein Projekt, das sein Unternehmen gerade mit Roland Berger gemacht hatte. ‘Das müssen Sie sich unbedingt mal im Detail anschauen. Am besten, ich lasse gleich einen Termin für Sie mit dem Projektleiter ausmachen.’ Als wir einige Tage später mit dem verantwortlichen Mitarbeiter zusammensaßen, hat der die Begeisterung seines Vorstands zwar voll und ganz geteilt, überrascht hat er uns aber dennoch: ‘Das war eines der erfolgreichsten Beratungsprojekte, das ich je erlebt habe. Aber das war nicht Roland Berger. Das war Bain.’ Wenn man sie nicht aktiv gestaltet, dann geht die Wahrnehmung der Kunden häufig ihre ganz eigenen Wege.

Glauben Sie, dass im Zeitalter von Compliance und permanenter Durchleuchtung von Beziehungsgeflechten die hemdsärmeligen Berater-Cowboys alter Prägung einen ähnlichen Erfolg auch heute noch feiern würden oder hätte es heute auch ein junger Roland Berger schwer, auf ganz kurzem Dienstweg die Spitzenpolitiker und Industriekapitäne an sich zu binden?

Ich bin ziemlich sicher, Roland Berger und Herbert Henzler wären, wenn sie noch einmal von vorne beginnen würden, auch heute gefragte Ratgeber. Und exzellente Netzwerker. Denn wenn wir mit Vorständen und Führungskräften aus der Industrie sprechen, dann hören wir immer wieder dasselbe: Sie wünschen sich einen erfahrenen Sparringspartner, mit dem sie sich abseits vom Tagesgeschäft offen und ohne das Korsett der eigenen Organisation über ihre Ideen, ihre Pläne und ihre Zweifel austauschen können. Dieses Bedürfnis haben die großen Beraterveteranen früher geschickt aufgefangen. Zum Wohle ihrer Kunden und zum eigenen Wohle. Heute läuft es allzu oft ins Leere.

Die digitale Transformation gehört zu den großen Aufgabenfeldern, die der Branche Umsatz bringen. Dafür brauchen die Berater nicht nur technologische Kompetenz,  sondern auch die Entrepreneurs-Typen, die disruptiv IT und Geschäftsmodelle kombinieren können. Gelingt es solchen Querdenker überhaupt, bei den windschnittigen Beratern anzudocken oder passen sie vom Cultural Fit nicht in die Branche?

Die Frage ist absolut berechtigt. Auf den ersten Blick scheinen die digitalen Top-Talente, die man in der Beraterbranche händeringend sucht, nicht so recht zu den traditionellen, karrierebetonten Beraterkulturen zu passen. Das ist aber nur der erste Blick. Schaut man hinter die Fassade, stellt man schnell zwei Dinge fest. Erstens bieten die großen Strategie- und Managementberater den talentiertesten Querdenkern seit jeher intellektuelle Entfaltungsmöglichkeiten, die man sonst in kaum einer anderen Branche findet.

Und die projektbezogene Arbeitsweise von Beratern, bei der sich fachliche Experten für eine vorab definierte Aufgabe in einem Team zusammenfinden, um sich, wenn das Projektziel erreicht ist, in neuer Konstellation mit einem neuen Team ganz neuen Aufgaben zuzuwenden, entspricht seit jeher den heute populären Arbeitsweisen der digitalen Elite. Im Grunde institutionalisieren Beratungsunternehmen durch ihre flexible Projektorganisation eine interne Gig Economy. Zweitens hat sich auch die Beraterbranche längst an den Zeitgeist angepasst und neue Organisationseinheiten entwickelt, die an vorderster Front um die besten digitalen Talente konkurrieren. BCG Digital Ventures oder das Digital Lab von McKinsey sprechen ganz ähnliche Talente an wie Google.